Det här inlägget är en fortsättning och fördjupning av ett inlägg jag gjorde 10 februari där jag översiktligt erbjöd 7 råd till entreprenörer. Här utvecklar jag det tredje rådet.

Jag skulle påstå att organisations- och ledningsfrågor är det område där entreprenörer generellt sett är svagast. Det är egentligen inte så konstigt. De har sällan som mål att bygga en organisation. Det är ett slags nödvändigt ont för att få göra det man brinner för och så gärna vill visa upp för världen. Rekrytering, personalmöten, ledningsgruppsarbete och annat är inget man vill vara bra på. Det skall bara funka. Ju mer tid man tvingas lägga på sådant bjäfs desto sämre tycker entreprenören. Folk kan väl styra sig själva!?

Nu är jag av den övertygelsen att många, kanske till och med flertalet, kan styra sig själva. Men då behövs en tydlig ram för att det skall kunna ske. Titta t ex på hur det amerikanska spelbolaget Valve skapat sitt ramverk. Nu blir det sällan lösningar av det här slaget när entreprenörer är igång. De allra allra flesta hamnar i konventionella organisationslösningar. Jag tror det finns två möjliga förklaringar. Den ena är att man är så pass ängslig och ointresserad för de här frågorna att man tar in någon utifrån som får ”fixa” organisationen. Denne någon blir då en ganska väldresserad businessperson ”som vet hur man gör”. Och så blir det rutor, pilar, befattningsbeskrivningar och så vidare. Den andra förklaringen är att entreprenören själv tar tag i organisationen och då faller tillbaka på sin egen utbildning – kanske från en ekonomi- eller teknisk högskola. Fram med kursböckerna och börja fixa…

Jag vet att jag raljerar lite här men det finns också allvar i detta. 100-åriga idéer om hur man organiserar gör man sig inte fri ifrån hur som helst. De lärs fortfarande ut. Konventionellt organisations- och ledningstänkande är också rätt ibland. Men mer sällan än vi tror. Och verkligen inte i en organisations tidiga utvecklingsfaser. Managementteorierna är nästan uteslutande skapade för stora organisationer i ett industriellt paradigm. Och t ex inte för små snabbväxande onlineföretag. Därför är det ibland svårt att hålla sig för skratt när den lilla start-upen på fyra personer har en CEO, en CMO, en CTO och en CFO. Och ingen annan personal. Det säger så mycket om vilken organisationssyn som dominerar fortfarande.

Ett perspektiv till. Digitaliseringen håller fullständigt på att skjuta sönder bransch efter bransch. Allt ifrågasätts, men märkligt nog inte hur vi organiserar. Vi kan göra mer med mycket mindre folk, vi kan minska transaktionskostnaderna rejält, vi kan automatisera nya saker – men vi skall organisera på samma sätt som vi alltid gjort. Det här upplever jag som paradoxalt.

Det jag vill slå ett slag för är ändamålsenlig organisation. Jag vill slå ett slag för att valet av organisation är en betydande konkurrens- och framgångsfaktor som intimt hänger ihop med affären – och inte något som är ett nödvändigt ont. Jag önskar att entreprenören gör medvetna val om sin organisation så att den passar för just sin affär, sin målgrupp av kunder och den typ av medarbetare man behöver. Inte bara okritiskt tar 100-åriga idéer från hyllan. Det finns massor med spännande praktik att studera, knycka ifrån och anpassa till den egna verkligheten. Det kan också vara relevant att uppfinna en del egna organisationslösningar.

Med detta sagt är det viktigt att komma ihåg att en vald organisation har ett bäst före datum. I takt med att verksamheten utvecklas behöver organisationen utvecklas. Det som är rätt år 1 är kanske inte rätt år 3. Det är viktigt att kontinuerligt våga ifrågasätta organisations ändamålsenlighet. Med ökad mognad hos ledningen lär man sig att vissa saker är mer beständiga över tid, som t ex visioner och värderingar. Andra saker som t ex ansvarsförhållanden, befattningar, mål och resursfördelning tenderar att förändras år från år.

— Jan